記事：ハイブリッドで成功するために、人と人のつながりを重視しましょう

従業員は、より良い仕事とより深いつながりを強く望んでいる

大量離職は従業員にとっては覚醒でした。同時に、企業にとっては現在進行中の課題かつ警鐘でもあります。

COVID-19パンデミックの間、多くの人々が自分個人および職業上の優先事項を改めて検討するようになりました。彼らは次のように自分に問いかけ、仕事を辞めました。なぜ、自分は今行っていることをしているのか？自分が得意なことは何だろうか？どうすれば成功できるだろうか？同上。Harvard Business Review。

Unileverが委託したロンドン・スクール・オブ・エコノミクスの調査によると、自己の目的を見つけた従業員は、内発的動機付けを報告する可能性が49%高く、仕事に対する高い満足度を示す可能性が33%高く、より一層努力を重ねる可能性が25%高くなります。同上。Harvard Business Review。

現代の従業員が求めているのは、単に給料だけではありません。従業員が求めているのは柔軟性です。すなわち、仕事を遂行することさえできれば、好きなときに好きな場所で働くことができる体制です。ハイブリッドのおかげで、人々は玄関先で仕事したり、子供のソフトボールの試合に時間どおりに行ったり、国内の他の地域にある小さな町に引っ越したりすることができます。手頃な価格で高品質のWebカメラと、至るところにある高速のWi-Fiがあればこそ、この柔軟性は実現します。

ADP Research Instituteが行った調査によると、労働人口の半数以上が、どこからでも仕事ができる柔軟性が担保されるのであれば、減給になっても構わないと回答しています。労働人口の約64%は、オフィスでのフルタイム勤務体制に戻らなければならない場合、新しい仕事探しを検討する可能性があります。『ADP Research Institute® Reveals Pandemic-Sparked Shift in Workers’ Priorities and Expectations in New Global Study.（ADP Research Institute® の新しいグローバル調査が明かす、パンデミックによって引き起こされた労働者の優先事項と期待の変化。）』 （ADP、2022年4月）

従業員は健康と福祉を求めています。Gallupの報告によると、燃え尽き症候群により従業員が離職する可能性は2.6倍高くなります。『Employee Wellbeing Starts at Work.（従業員の福祉は職場で始まる。）』 （Gallup、2022年7月）そして恐らく、この問題は悪化しています。世界経済フォーラムによると、今日、COVID-19と新しいリモートワークの世界により、従業員の福祉と心の健康がさらに重要になっています。『Workers say they want even more well-being support now than during the pandemic.（労働者は今、パンデミック時よりもさらに多くの福祉面での支援を求めていると語る。）』 （世界経済フォーラム、2022年9月）燃え尽き症候群に陥った労働者は、心の健康に関するサービスなどのさらなる支援を求めていますが、こうした追加の福利厚生を提供していると答えた企業はわずか3分の1にとどまっています。同上。世界経済フォーラム。

燃え尽き症候群を減らすことは、人々と企業に利益をもたらすことになります。勤務スケジュールと作業場所に柔軟性を持たせ、心の健康に関する支援などの福利厚生を提供することで、従業員は仕事の要求に応えながら、ワークライフバランスを管理することができます。

従業員は人と人のつながりを求めています。パンデミックと、柔軟な働き方への移行の結果、労働者の65%が同僚とのつながりが減ったと感じていると回答しています。従業員の断絶は自発的離職の主な要因の1つであり、米国企業は年間最大4,060億ドルの損失を被っています。『How Leaders Can Build Connection in a Disconnected Workplace.（断絶職場でリーダーがつながりを築くにはどうすればよいか。）』 （Harvard Business Review、2022年1月）

企業にできる従業員の断絶への対処法の1つが、職場での友情と有意義なつながりを促すことです。ビデオは完璧な対処手段というわけではありませんが、人と人のつながりを促進することが研究により証明されています。したがって、COVID-19が猛威をふるっている最中にウェブカメラの購入とビデオ会議の使用が飛躍的に増加したのは、人々がリモートで作業しているときに同僚とつながる方法を探した結果として驚くべきことではありません。

従業員は有意義な仕事を求めています。人々はさまざまな方法で仕事に意味を見いだします。特に重要なのは、他者とのつながり、目的意識、自分自身よりも大きなものの一部であるという感覚です。McKinseyの2021年の報告によると、従業員が自分の仕事に意味があると感じると、業績が33%向上し、離職する可能性が49%低くなります。『Making work meaningful from the C-suite to the frontline.（経営幹部から現場作業者に至るまで仕事を有意義なものにする。）』 （McKinsey & Company、2021年6月）

先見の明のあるビジネスリーダーは、このことを直感的に理解しています。そしてビジネスリーダーは、賢くて才能豊かな人々は古い働き方で我慢することはないと知っています。従業員をつなぎとめておくために、リーダーは目的とつながりを伴った有意義な体験を従業員にさせてあげることが必要です。

オフィスを人々が働きたくなる場所にするにはどうすればよいか？

ビジネスリーダーがハイブリッド戦略を検討するにしたがい、その多くがオフィスの目的の見直しを行っています。従来のオフィスは、工場モデルから進化し、本質的には知識労働者の作業現場として設計されていますが、ほとんどの場合、現代の知識労働者の要求に応える最善な場所ではありせん。

今日のオフィスは、直接顔を合わせることが必要な場合に、直に会ってコラボレーションする場所になりつつあります。ある種のプロジェクト、責務、職務に関しては、リモートで調整しようとするよりも、会議室に対面で集まる方がより効率的かつ効果的です。直接顔を合わせて交流することでコミュニティ意識や帰属意識が生まれ、チームや組織への忠誠心が高まります。

『パンデミックの最中やその直後にオフィスにいるかどうかは、ニーズ次第ということになるでしょう。オフィスは「生産性本部」ではなく、在宅勤務による生産性と効率性によってバランスを取られた従業員の貢献意欲、コラボレーション、人間関係の構築の場となるでしょう。』 – フロスト＆サリバン『Post-pandemic Growth Opportunity Analysis of the Meetings Market.（会議室市場のパンデミック後の成長機会の分析。）』 （フロスト＆サリバン、2020年6月）

オフィスの主目的がコラボレーションとつながりの促進である場合、組織はスペースと機能を最適化するべきです。そのためには、次のことを行います。

• ミーティングスペースとグループコラボレーション ゾーンを重視して、柔軟性のあるオフィスを設計します。

• 快適性を重視します。従業員がつながることができるよう、パーティションで仕切ったオフィスではなく、リビングルームにヒントを得た解放感のあるスペースを検討します。 

• 仕事が行われるすべてのスペースをビデオ対応にして、従業員が場所に関係なく簡単につながることができるようにします。